Como as empresas podem reformular seus resultados e planejar a recuperação depois do COVID-19

Mesmo com todas essas medidas, haverá empresas que sofrerão desafios na força de trabalho. A escassez de mão-de-obra e o aumento dos custos devido às restrições de mobilidade que várias autoridades governamentais estaduais e locais impuseram, terão impacto nas empresas. As empresas que enfrentam desafios únicos, não cobertos por políticas específicas já emitidas, devem procurar aconselhamento junto dos seus governos locais. Muitos governos introduziram programas de estímulo e assistência fiscal para pequenas empresas e setores como o turismo e a hospitalidade, que foram severamente impactados.

2. Reformular a estratégia para a continuidade do negócio

É provável que a maioria das empresas experimente mudanças significativas nas suas operações, como se nada fosse, e enfrentará um mau desempenho durante toda a duração da crise do COVID-19. No início desta crise, os desafios da cadeia de abastecimento foram significativos para as empresas com exposição à China. Mas agora que a crise se espalhou pela Europa e pelos EUA, muito mais empresas estão passando por dificuldades operacionais, bem como mudanças significativas na demanda dos consumidores e no comportamento dos setores de consumo e varejo, para a fabricação, ciências da vida e automotivo.

Para ajudar a enfrentar estes desafios, as empresas devem:

• Avaliar a liquidez a curto prazo. As empresas vão querer incutir uma disciplina de monitoramento de fluxo de caixa de curto prazo que lhes permita prever as pressões de fluxo de caixa e intervir de forma oportuna. Elas também vão querer manter uma disciplina rigorosa sobre o capital de giro, particularmente em relação à cobrança de contas a receber e à gestão da formação de estoques. Além disso, é importante ser criativo e intervir proativamente para aliviar o ciclo do capital de giro. Ao longo da crise, as empresas vão querer manter contato regular com os fornecedores para identificar quaisquer riscos potenciais.
• Avaliar os riscos financeiros e operacionais e responder rapidamente. As empresas terão de monitorizar as escaladas de custos diretos e o seu impacto nas margens globais do produto, intervindo e renegociando, quando necessário. As empresas que são lentas para reagir ou incapazes de renegociar novos termos e condições podem estar vulneráveis ao stress financeiro e ter implicações a longo prazo. 

Assim como as empresas precisam monitorar suas vulnerabilidades internas, elas também precisarão monitorar as pressões que podem estar impactando alguns de seus clientes, fornecedores, empreiteiros ou parceiros de aliança. Em particular, as empresas vão querer testar qualquer fornecedor de nível 1 e de nível 2 que possa ser afetado. Isso é especialmente importante para setores como o automotivo e farmacêutico, que são altamente dependentes de fornecedores terceirizados. Finalmente, esteja ciente das violações de acordos com instalações bancárias e outras instituições financeiras relacionadas a riscos de imparidade no valor dos ativos, que podem ter impacto na saúde do balanço geral.

• Considere opções alternativas de cadeia de fornecimento.  As empresas que adquirem peças ou materiais de fornecedores em áreas significativamente impactadas pelo COVID-19 vão querer procurar alternativas. Por exemplo, um fabricante industrial japonês está considerando mudar a montagem de condicionadores de ar comerciais para a Malásia da capital da província de Hubei, Wuhan, que permanece em regime de fechamento. Da mesma forma, uma empresa global de vestuário está procurarando transferir a produção dos seus produtos de instalações em Wuhan para o Vietname e Indonésia. Tais mudanças rápidas criarão uma capacidade temporária para atender às obrigações dos clientes. As empresas que têm acordos com instalações de produção ágeis para tomar decisões de compra à vista, ou que têm acordos contratuais frouxos com vários fornecedores de serviços e fornecedores de logística, devem considerar a mudança inicial, bem como cenários pós-crise, dado o potencial de picos de procura.
  

• Determinar como a crise do COVID-19 afeta os orçamentos e planos de negócios. As empresas vão querer testar os planos financeiros em vários cenários para compreender o impacto potencial no desempenho financeiro e avaliar por quanto tempo o impacto pode continuar. Se o impacto for material e os pressupostos orçamentais e planos de negócio anteriores já não forem relevantes, as empresas devem revê-los para se manterem ágeis. Quando o negócio for significativamente impactado, as empresas precisarão considerar requisitos operacionais mínimos, incluindo as principais dependências de força de trabalho, fornecedores, localização e tecnologia. 

Há também a questão da demanda de capital a curto prazo para operações comerciais contínuas. Com base no resultado da avaliação, as empresas podem considerar a mobilização de capital a curto prazo, o refinanciamento da dívida ou o apoio adicional ao crédito por parte dos bancos ou investidores, ou o apoio político do governo. Ao mesmo tempo, as empresas terão de rever os custos operacionais globais e considerar a desaceleração ou redução de todas as despesas não essenciais.

3. Comunicar com clareza para seus colaboradores

São necessárias comunicações claras, transparentes e oportunas ao criar uma plataforma para remodelar o negócio e assegurar o suporte contínuo de clientes, funcionários, fornecedores, credores, investidores e autoridades reguladoras.

• Clientes. As empresas vão querer manter os clientes informados sobre quaisquer impactos na entrega de produtos ou serviços. Se as obrigações contratuais não puderem ser cumpridas como resultado da mudança do fornecedor ou da produção, é importante manter linhas de comunicação abertas para revisitar os prazos ou invocar cláusulas de "força maior". Tal ação pró-ativa ajudará a reduzir danos punitivos ou responsabilidades associadas à mudança das obrigações do cliente.
• Empregados. Para os funcionários, os planos de comunicação devem encontrar o equilíbrio entre a cautela e a manutenção de uma mentalidade de negócios como a habitual.
  
• Fornecedores. As empresas precisam manter contato regular com os fornecedores quanto à sua capacidade de entregar bens e serviços durante a crise do COVID-19 e seus planos de recuperação, para que a empresa possa considerar opções alternativas de cadeia de fornecimento em tempo hábil.
  
• Credores e investidores. As empresas vão querer rever os termos e condições dos contratos de empréstimo para identificar dívidas sensíveis e evitar violações de dívidas técnicas vitais. Estas revisões terão o benefício adicional de dar às empresas uma oportunidade de gerir proativamente o diálogo e as comunicações com os credores relativamente a quaisquer alterações necessárias aos termos existentes ou aos acordos de refinanciamento.
  
• Governo e reguladores. Ao comunicarem com as partes interessadas relevantes, as empresas vão querer consultar as suas equipes jurídicas para aconselhamento sobre potenciais responsabilidades e com as suas unidades de negócio sobre como gerir as comunicações em torno de violações em curso e recolha de provas, se as houver.

4. Maximizar o uso de políticas de apoio governamental

Os governos central e local na China divulgaram várias políticas financeiras, de segurança social e fiscais para apoiar as empresas. Isto inclui a política provisória da China Securities Regulatory Commission (CSRC) sobre refinanciamento de empresas cotadas em bolsa.  Recentemente, os EUA, o Reino Unido e muitas outras nações desenvolvidas anunciaram emendas às políticas fiscais e de financiamento. 

As empresas devem monitorar o governo nacional e as oportunidades organizacionais de apoio e como elas podem servir melhor as circunstâncias individuais de sua situação. É importante notar que o apoio governamental pode diferir de acordo com a jurisdição e o setor. As empresas precisarão identificar e compreender cada oferta de apoio e determinar quais são as melhores para a sua organização.

A China State Taxation Administration (STA) publicou uma série de políticas de apoio para a prevenção e tratamento da epidemia, incluindo

• Isenção e reembolso do imposto sobre o valor acrescentado (IVA) para as empresas que prestam determinados serviços de controle de epidemias ou que fabricam bens de primeira necessidade relacionados com epidemias.
• Oferecer uma dedução integral do Imposto sobre o Rendimento das Pessoas Colectivas (IRC) na aquisição de equipamento para a produção de material para a prevenção de epidemias.
• Proporcionar uma isenção individual do imposto de renda (IIT) sobre os bônus e subsídios que o pessoal relevante recebe para tratar a epidemia.
• Emissão de outras políticas que incentivem doações de benefícios públicos.
  

As reduções e isenções temporárias das contribuições para a segurança social que o STA e o Ministério das Finanças (MOF) introduziram também ajudaram a aliviar os encargos das empresas.

Outros países impactados pela crise, incluindo Singapura e Japão, estão a introduzir políticas governamentais semelhantes. As empresas devem monitorar a disponibilidade desses tipos de programas e usá-los para reduzir os riscos que eles enfrentam.

5. Construir resiliência em preparação para o novo normal

Assim que as empresas tiverem solidificado estratégias baseadas em testes de desafios e comunicado quaisquer novas direções com as partes interessadas relevantes, elas precisarão executar com base em planos revisados enquanto monitoram o que continua a ser uma situação fluida. A alta gerência deve reportar qualquer desvio material do plano em tempo hábil para que suas empresas possam tomar medidas adicionais para evitar mais impactos negativos.

Uma vez controlado o surto do COVID-19, as empresas vão querer rever e renovar os planos de continuidade de negócios (BCP). Elas vão querer avaliar como os BCPs existentes estão funcionando. Se houver deficiências, as empresas vão querer identificar as causas raiz, seja a oportunidade de ação, a falta de infraestrutura, a escassez de mão de obra ou questões ambientais externas. As empresas vão querer considerar a implementação de novas diretrizes internas baseadas nas lições aprendidas, assim como planos de contingência sólidos para construir resiliência e responder melhor a crises futuras.

Plano de recuperação agora, não mais tarde 

A crise do COVID-19 foi impossível de prever com sabedoria convencional e ferramentas de previsão. Contudo, há muitas lições que as empresas podem aprender e levar adiante uma vez passada a crise e tiveram a oportunidade de analisar a sua resposta.

Entretanto, as empresas deveriam estar tomando decisões e ações durante a crise, tendo em mente a recuperação. Quando a crise terminar, ficará claro quais as empresas que têm a resiliência e agilidade necessárias para reformular a sua estratégia de negócios para prosperar no futuro.

A longo prazo, as empresas deverão considerar quão robustos foram os seus negócios, a sua equipe de gestão e as suas iniciativas para enfrentar a crise. Também será importante considerar e redefinir os pressupostos empresariais que sustentam a cadeia de abastecimento e outras concentrações a que muitas empresas têm estado expostas ao longo do tempo.