Os bancos precisam considerar como podem migrar de transformações voltadas para os negócios para uma transformação verdadeiramente voltada para o cliente.
2. Definir e medir KPIs
Os bancos precisam revisar regularmente uma ampla gama de indicadores-chave de desempenho (KPIs) centrados no cliente. Com muita frequência, os executivos caem na armadilha de pensar que seus clientes estão satisfeitos porque suas métricas NPS estão acima da média. Mas eles não fornecem o quadro completo, e mesmo os bancos que estão perdendo clientes podem ter uma pontuação NPS alta.
Para uma avaliação completa da satisfação do cliente, combine as pontuações NPS com outras métricas. Isso pode incluir a proporção de clientes que abandonam o processo de aplicação de um produto ou a proporção que para de efetuar um pagamento.
Medir os esforços internos para promover o foco no cliente também pode ser esclarecedor. Alguns bancos, por exemplo, medem a porcentagem de desenvolvimentos de produtos informados por pesquisas com consumidores ou a quantidade de tempo dedicado a testes com usuários. Dado o crescente foco na inclusão digital, medir a proporção de produtos que foram sujeitos a uma revisão de acessibilidade também é perspicaz.
Esse tipo de percepção ajuda na transformação de duas maneiras. Primeiro, esses dados podem encorajar os bancos a lançar toda uma iniciativa de transformação projetada para melhorar as experiências do cliente. Em segundo lugar, ajudará os bancos a avaliar quais transformações foram bem-sucedidas.
No entanto, para os bancos agirem com base nesses dados, eles precisam que eles sejam exibidos em um painel de gerenciamento. Isso ajudará os membros da equipe a entender a importância do foco no cliente e a agir se a satisfação parecer estar se deteriorando.
3. Aloque pelo menos 15% do orçamento para o foco no cliente
A transformação centrada no cliente requer orçamento. O dinheiro precisa ser alocado para pesquisa do cliente, experiência do usuário, design de jornadas do cliente, prototipagem, teste e ajuste fino. Porém, o dinheiro geralmente é priorizado para criar a proposta, demonstrando conformidade regulatória e vendas e marketing, e o gasto centrado no cliente deve sair do que resta.
Este não deve ser o caso. A menos que 15% do orçamento total de transformação seja destinado desde o início a iniciativas que melhorem o foco no cliente, é provável que fracasse. Por que 15%? Um exercício de benchmarking das equipes da EY de transformação centrada no cliente conduzido com um cliente sugeriu que esse é o principal limite de orçamento que precisa ser atendido.
4. Invista no lado humano do foco no cliente
A transformação centrada no cliente requer habilidades que faltam em muitos bancos: análise de dados, experiência do usuário, pesquisa de clientes e etnográfica ou teste de produtos. Os bancos precisarão investir em seu pessoal para obtê-los.
Habilidades à parte, os líderes precisam criar uma cultura centrada no cliente, na qual todos os funcionários — independentemente da função — entendam sua importância e se esforcem para melhorá-la. Recompensar os funcionários que demonstraram excelência centrada no cliente pode ajudar aqui.
A estrutura da equipe também é vital. Reunir uma equipe temporária de designers de produtos, especialistas em dados e profissionais de vendas e marketing garantirá a entrega de uma transformação centrada no cliente.
5. Nomeie e empodere um diretor de atendimento ao cliente
Para garantir que tudo nos pontos 1 a 4 aconteça, os bancos devem nomear um diretor de atendimento ao cliente para a equipe de gerenciamento executivo. Esse indivíduo promoverá a agenda do cliente e colocará o cliente no centro de todas as iniciativas de transformação.
Isso não é o que acontece na maioria dos bancos hoje. Nos piores casos, os bancos delegam a responsabilidade pelo foco no cliente a equipes de produtos individuais, o que significa que isso se torna uma reflexão tardia.
E embora um número crescente de bancos tenha criado essa posição, o indivíduo raramente tem qualquer influência sobre a alta administração. Isso precisa mudar. O diretor de atendimento ao cliente deve ser um membro da equipe de liderança sênior e parte das principais decisões estratégicas. O restante da equipe executiva, entretanto, precisa ouvi-los.
Dois terços das empresas dizem que a capacidade de transformação de uma organização é extremamente importante para sua existência futura. Portanto, é vital reduzir a probabilidade de falha. Colocar o cliente no centro da transformação será a chave para o sucesso. Isso requer um grande investimento em pessoas, dados e pesquisas e, acima de tudo, uma mudança de mentalidade. Os bancos devem considerar estas questões-chave quando começarem a adotar o foco no cliente:
- O que os executivos bancários sabem sobre como as expectativas dos clientes estão mudando? Esse conhecimento informa sua estratégia de transformação?
- Além das métricas NPS, como o banco mede a satisfação do cliente? Quem dentro do banco tem acesso a esses dados?
- Quanto orçamento de transformação é alocado para iniciativas centradas no cliente?
- O banco tem as habilidades e a cultura certas para a transformação centrada no cliente?
- O banco tem um diretor de atendimento ao cliente? Essa função influencia a alta administração e os planos de transformação?
Para saber mais sobre nossa série de transformação bancária, visite Estratégias de transformação para líderes bancários.
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Resumo
É imperativo que os bancos evitem a dura realidade das transformações que são conduzidas pelos negócios sem um compromisso real com o foco no cliente. Impulsionada por um diretor de atendimento ao cliente, uma transformação bem-sucedida liderada pelo cliente exigirá um grande investimento em pessoas, dados e pesquisa e, acima de tudo, uma mudança cultural e de mentalidade.
