Três maneiras pelas quais os CFOs estão se adaptando às tendências emergentes de private equity

Durante esse período de rápido crescimento do setor, um fator permaneceu constante entre as tendências de private equity: o setor continua a ser um negócio com uso intenso de pessoal. Juntamente com outros executivos de diretoria, os CFOs de private equity têm mantido um foco constante na contratação de novos talentos e na retenção de pessoas, e veem isso como a chave para permanecerem competitivos. Entre as maiores empresas, 76% declararam que reter talentos era fundamental, enquanto 60% das empresas menores enfatizavam a contratação do talento certo. Os outros fatores que os CFOs classificaram como vitais para acelerar o crescimento foram a busca de fontes adicionais de capital, buscando canais de varejo e riqueza, bem como a expansão das ofertas de produtos para oferecer um mix de produtos mais diversificado a investidores alternativos.

Espera-se também que os CFOs de private equity desempenhem um papel de liderança ajudando suas organizações a tomar decisões fundamentadas sobre transações. No entanto, quando se trata de avaliar transações em potencial, eles consideram mais fatores do que simplesmente maximizar valor. Cerca de 53% disseram que também valorizam encontrar um parceiro que os ajude a expandir os negócios, enquanto outros 47% também procuram um que ajude a preservar a cultura da empresa.

As empresas de private equity têm consistentemente classificado a gestão de talentos como uma prioridade estratégica fundamental para administrar um negócio bem-sucedido. Em 2022, a imprensa foi dominada por relatos de desafios generalizados de contratação em meio à Grande Renúncia (com a saída em massa de profissionais após a pandemia do Covid-19).

A pesquisa constatou que o maior desafio durante essa rotatividade de empregos sem precedentes foi atrair e reter talentos nos níveis júnior, aqueles com menos de três anos de experiência. As empresas de private equity precisarão determinar se esse é o impacto de uma mudança geracional que exigiria um plano de ação mais estratégico ou se é algo que as empresas podem abordar simplesmente contratando mais colaboradores de nível júnior.

No que diz respeito à gestão geral de talentos, quase metade de todas as empresas continuou a classificar a contratação, recrutamento e integração de talentos como prioridade máxima. Embora o aumento da diversidade continue a ser uma meta importante, 41% das empresas pesquisadas observaram que a criação de uma força de trabalho mais inclusiva também era uma prioridade. Apenas uma em cada três classificou o desenvolvimento de uma estratégia eficaz de trabalho híbrido como uma prioridade, à medida que as empresas continuam avançando com planos de retorno ao escritório, apesar da pandemia de COVID-19 em andamento.

À medida que as empresas incentivam os colaboradores a retornar ao escritório e contratar novos talentos que devem estar presentes fisicamente, continua a haver desconexão entre a frequência com que as empresas de private equity querem seus colaboradores no escritório e a frequência com que os colaboradores realmente querem estar no escritório.

A maioria dos CFOs, por exemplo, espera que os colaboradores trabalhem mais de três dias por semana no escritório, o que eles acreditam estar de acordo com as expectativas dos colaboradores também. Isso nem sempre é o caso, no entanto. Por exemplo, 38% das grandes organizações acreditam que os colaboradores têm maior probabilidade de querer trabalhar remotamente, enquanto 59% das pequenas empresas de private equity acreditam que seus colaboradores têm maior necessidade e desejo de interações pessoais.

Apesar dessa desconexão, as empresas de private equity continuam confiantes em sua capacidade de cumprir as metas de retorno ao escritório, com 87% de todas as empresas acreditando que atingirão essas metas nos próximos 12 meses.