The CFO Imperative: Como CFOs inovadores podem reformular sua função para otimizar o desempenho?

Mais de três quartos (78%) dos entrevistados dizem que “o equilíbrio eficaz entre as prioridades de curto e longo prazo é um desafio importante para os líderes financeiros”.

Uma porcentagem semelhante (76%) também disse que o atual ambiente de mercado desafiador está aumentando a pressão sobre os líderes financeiros para impulsionar a eficiência de custos e atingir as metas de ganhos de curto prazo. Em resposta, quase todos os líderes financeiros pesquisados (90%) estão planejando reduzir ou interromper gastos em áreas que vão desde marketing até desenvolvimento de pessoas, apesar de algumas dessas áreas serem prioridades de longo prazo.

Surpreendentemente, metade dos entrevistados (50%) diz que está atingindo as metas de ganhos de curto prazo ao cortar o financiamento em áreas que também são consideradas prioridades de longo prazo. A pesquisa identificou que os programas ESG são os mais vulneráveis a tais cortes, com 37% dos entrevistados afirmando que sua organização planeja reduzir ou interromper gastos nos próximos 12 meses, apesar de considerar ESG uma prioridade de longo prazo. No entanto, os CFOs devem ser cautelosos ao cortar gastos nessa área, dada a importância da sustentabilidade na geração de valor de longo prazo. Em contraste, os custos da cadeia de suprimentos são os menos prováveis de serem foco (24% dos entrevistados), sugerindo que a interrupção recente levou a uma priorização da resiliência da cadeia de suprimentos e é mais provável que ela seja isenta de corte de custos.

Tomar decisões e escolhas eficazes entre desempenho de curto prazo e prioridades de longo prazo pode ter implicações em áreas que vão desde a governança correta até a análise avançada que dá suporte às decisões de compensação. Os CFOs devem atualizar suas estratégias e indicadores de desempenho para refletir as mudanças nas circunstâncias, mantendo sua visão de longo prazo.

O que está levando os CFOs a buscar cortes nessas áreas?

O CEO e o C-suite são as principais fontes de pressão para organizações que planejam cortes de curto prazo em áreas prioritárias de longo prazo, enquanto investidores ativistas e investidores institucionais são classificados como as maiores fontes de pressão para aqueles que buscam cortes de curto prazo em áreas não de longo prazo.

Equilibrar efetivamente as demandas de curto prazo com o valor de longo prazo pode exigir colaboração, cooperação e confiança entre os líderes financeiros e a equipe executiva. No entanto, tensões e divergências podem prejudicar esse esforço coletivo – 67% dos líderes financeiros pesquisados dizem que há tensões e divergências dentro de suas equipes de liderança em relação ao equilíbrio entre as prioridades de curto e longo prazo.

O cumprimento dessa função provavelmente exigirá um CFO com credibilidade e influência para desafiar o CEO e a equipe executiva. No entanto, o 2023 DNA of the CFO sugere que nem todos os líderes financeiros estão dispostos a expressar sua opinião o tempo todo. Menos de um terço dos entrevistados (32%) “sempre” se manifestam quando suas opiniões divergem do consenso, e apenas 30% dos entrevistados “sempre” desafiam fortemente os membros da equipe executiva quando eles discordam sobre uma questão importante.

Para ajudar a gerenciar as expectativas dos stakeholders e comunicar melhor a tomada de decisões, relatórios de desempenho robustos podem ser essenciais. Os CFOs e suas equipes financeiras podem desempenhar um papel importante nesse processo de geração de relatórios, incluindo a integração de divulgações ESG em um modelo aprimorado de relatórios corporativos. Essa integração pode preencher uma lacuna identificada pela EY Global Corporate Reporting and Institutional Investor Survey: Um número significativo de investidores entrevistados (80%) disse que muitas empresas falham em articular adequadamente a justificativa para investimentos de longo prazo em sustentabilidade.¹

Além disso, o CFO pode ajudar a resolver tensões e equilibrar prioridades de curto e longo prazo. Eles podem fornecer informações valiosas sobre a tomada de decisões, navegar pelas compensações, promover o consenso em todo o C-suite e ajudar a alinhar as decisões com a estratégia de valor de longo prazo da organização.

Os CFOs estão priorizando regularmente o desenvolvimento de funções financeiras digitalizadas para impulsionar o crescimento sustentável e de longo prazo. Isso enfatiza a importância da análise de dados para ajudar a moldar o futuro das finanças como um parceiro estratégico de negócios. A função financeira deve ser capaz de processar, analisar e visualizar com eficiência grandes volumes de dados de várias fontes em alta velocidade. Para atingir esse objetivo, os CFOs devem desenvolver uma estratégia ambiciosa de análise de dados alinhada com sua visão futura. No entanto, eles devem encontrar um equilíbrio entre risco e conceder a suas equipes financeiras a liberdade de inovar e experimentar a análise de dados.

O talento é classificado como a menos importante das prioridades de transformação financeira. No entanto, os CFOs devem considerar priorizar o talento, em termos de pessoal e cultura, juntamente com iniciativas digitais e de dados para ajudar a proporcionar uma transformação bem-sucedida. Deirdre Ryan, EY Global Finance Transformation Leader diz: “Os CFOs devem escolher suas melhores pessoas para liderar a transformação. Infelizmente, isso nem sempre acontece porque os líderes financeiros podem lutar com o fato de que as pessoas que deveriam conduzir a transformação são as grandes pessoas que eles não querem perder em seus empregos diários.”

Mais de três quartos (77%) dos CFOs entrevistados em uma recente colaboração de pesquisa entre a EY e a Saïd Business School da Universidade de Oxford dizem ter experimentado, pelo menos uma transformação de baixo desempenho nos últimos cinco anos.² No entanto, muitos CFOs podem ignorar a importância da adesão da equipe para transformações bem-sucedidas, e muitos falham em fornecer suporte suficiente para lidar com as pressões psicológicas e emocionais causadas por um programa de transformação.

A pesquisa também indica que os líderes de transformação bem-sucedidos são mais eficazes no gerenciamento do estresse e da pressão da força de trabalho. Ao priorizar seis alavancas principais que colocam os humanos no centro da transformação, eles podem mais que dobrar a probabilidade de sucesso de 28% para 73%. Reconhecer e abordar o aspecto humano da transformação pode, portanto, ser importante para CFOs com o objetivo de conduzir mudanças organizacionais bem-sucedidas e impactantes.

Apenas 16% dos líderes financeiros pesquisados descrevem sua função financeira como a melhor da categoria atualmente. Apesar de haver espaço significativo para melhorias, apenas 14% dos CFOs estão fazendo mudanças inovadoras e holísticas para transformar a função para o futuro. Esses 14% dos CFOs são 1,4 vezes mais propensos a acreditar que têm uma função financeira acima da média ou a melhor da categoria hoje e 1,7 vezes mais propensos a acreditar que serão os melhores da categoria após sua transformação, em comparação com aqueles que buscam mudança mais incremental.

Para equilibrar a aversão ao risco com uma visão ambiciosa para finanças, os CFOs devem definir funções e responsabilidades claras e estruturas de governança. Isso pode ajudar a promover uma cultura de experimentação segura e criar uma mentalidade de “falhar rápido”, para capturar e realizar oportunidades que uma mentalidade de “sem surpresas” pode perder. Definir “falhar rápido”, será importante para que as equipes entendam a margem de manobra para a agilidade e, ao mesmo tempo, atendam às metas de desempenho macro.

O grupo de CFOs e líderes financeiros sêniores que estão conduzindo mudanças mais inovadoras está mais focado em prioridades específicas, indicando um roteiro potencial para a transformação financeira: 

• Cultura: 49% dos entrevistados do grupo inovador estão priorizando a mudança da cultura de sua equipe financeira, em comparação a 32% dos outros entrevistados.
• Tecnologia e análise: o grupo de CFOs inovador coloca maior ênfase na mudança de tecnologia como uma prioridade de transformação financeira, com 44% dos entrevistados do grupo inovador priorizando-a em comparação a 36% dos outros entrevistados. Eles também priorizam análises avançadas, com 36% dos entrevistados focando nisso, em oposição a 26% dos outros entrevistados.
• Liderança e a próxima geração: o grupo de CFOs inovadores mostra um foco maior no desenvolvimento de habilidades de liderança e na formação da próxima geração de líderes financeiros, com 30% dos entrevistados priorizando esse aspecto, em comparação a 22% dos outros entrevistados. Além disso, o grupo inovador está fazendo um progresso notável em áreas-chave, como a identificação de talentos de alto potencial e a implementação de planos de sucessão.

A pesquisa indica que 84% dos entrevistados reconhecem o papel do CFO como altamente desafiador, mas também afirmam que nunca houve um momento mais emocionante para ser um CFO - acima dos 76% dos entrevistados no 2020 EY DNA of the CFO Survey (pdf). À medida que o escopo de sua função se expandiu, muitos líderes financeiros agora veem a função de CFO como um trampolim para a posição de CEO, pois pode fornecer a base estratégica e experiências valiosas necessárias para se preparar para os rigores da função de CEO. Essa tendência ressalta a importância do cargo de CFO nas ambições de carreira e enfatiza a importância de preparar os líderes financeiros para futuras oportunidades de liderança.

Essa aspiração de muitos CFOs para o papel de CEO levanta algumas considerações importantes:

Novos conjuntos de habilidades e capacidades de liderança

Os CFOs identificaram os dois principais desafios para alcançar suas prioridades como “encontrar tempo para desenvolver conhecimento e experiência por meio da exposição a especialistas externos e acesso à liderança de pensamento” (37%) e “gerenciar uma ampla gama de responsabilidades operacionais, incluindo TI e RH” (34%).

Esses desafios podem estar interligados. À medida que os CFOs expandem suas responsabilidades operacionais, eles devem adquirir conhecimentos além das finanças, como RH e habilidades de marketing. No entanto, as limitações de tempo muitas vezes podem dificultar sua capacidade de investir na construção desse conhecimento.

A evolução das expectativas para os CFOs inclui a expansão de seus conhecimentos em novos domínios, com dois terços dos líderes financeiros reconhecendo a disposição das empresas em nomear CFOs com experiência financeira limitada. Isso destaca uma mudança no sentido de valorizar a liderança estratégica e inspiradora em detrimento apenas da experiência no domínio, sinalizando uma desconexão da percepção tradicional da função de CFO.

A pesquisa também destaca a importância da inteligência emocional para futuros CFOs. De acordo com as descobertas, a principal habilidade ou atributo esperado dos CFOs de sucesso nos próximos cinco anos é “inteligência emocional altamente desenvolvida e experiência em 'questões pessoais' como diversidade e bem-estar”. Ao avaliar potenciais talentos em suas equipes, os CFOs devem priorizar indivíduos que demonstrem inteligência emocional e habilidades interpessoais eficazes, principalmente quando estão embarcando na transformação financeira.

A importância da inteligência emocional é reforçada pela recente colaboração de pesquisa entre a organização EY e a Saïd Business School da Universidade de Oxford, que descobriu que muitos CFOs não possuem suporte suficiente para lidar com as pressões psicológicas e emocionais causadas por um programa de transformação.

Construindo o CFO da próxima geração

Os CFOs atuais devem priorizar o desenvolvimento da próxima geração de líderes. A pesquisa destaca que os CFOs que impulsionam uma transformação inovadora estão priorizando o desenvolvimento de liderança como parte integrante de sua estratégia de função financeira.

O foco no desenvolvimento de pessoas e no futuro da função financeira é evidente entre aqueles que buscam uma agenda mais inovadora. No entanto, orientar aspirantes a líderes financeiros sêniores é algo que deve ser abordado. Entre os entrevistados que não são CFOs, apenas 48% acham que seu CFO investe tempo suficiente em mentoria. Os CFOs devem considerar o desenvolvimento de um programa de mentoria direcionado a um propósito que descreva os benefícios do programa, construa relacionamentos de confiança com seus sucessores e esteja preparado para compartilhar feedback honesto e desafiá-los de forma construtiva.